Статьи

Бывает, внедряешь новый инструмент в компании, а он не приживается. Некритично, если сотрудники не пользуются новой кофеваркой или приставкой в комнате отдыха. Другое дело, когда люди игнорируют процессы, которые кратно повышают эффективность работы. Часто это значит, что команда в стрессе. Не все могут свыкнуться с новым порядком, а кто-то вообще боится, что не впишется в него. Бороться с сопротивлением бесполезно, а вот преодолеть его можно.

Люди сопротивляются переменам не из вредности

Компаниям часто приходится пересматривать внутреннюю структуру и бизнес-процессы, чтобы подстраиваться под тенденции рынка. Польза от изменений обычно очевидна руководителям, а вот сотрудникам — не всегда. Из-за этого возникает сопротивление, которое мешает бизнесу развиваться.
Руководителю может казаться, что люди саботируют новшества из вредности, но на самом деле это не всегда так. Есть несколько распространенных причин, почему люди не принимают изменений в компании:

• Страх неизвестности. Людям важна стабильность. Они настороженно относятся ко всему новому, потому что не понимают, чего ожидать. Всегда есть риск, что перемены разрушат привычный порядок дел. Поэтому людям проще заранее их отвергнуть и надеяться, что ничего не случится.

• Потеря контроля. Некоторые люди чувствуют себя в порядке, когда что-то контролируют: всю ситуацию или ту часть, за которую отвечают. Перемены меняют правила игры, поэтому человек чувствует себя
дезориентированным и разочарованным. Кажется, что у него отняли контроль и не посоветовались. Когда изменения происходят без запроса, это ощущение особенно сильное.

• Необходимость прилагать усилия. Многим людям комфортно в привычных, рутинных процессах, а их заставляют перестраиваться, потому что для изменений важна вовлеченность всей команды. Но, если человек не готов выходить из зоны комфорта, он будет сопротивляться.

Все эти ситуации редко встречаются в отдельности, и со временем в команде возникает плохой эмоциональный фон — он затягивает всех. Вместо того чтобы работать, люди ходят в курилку жаловаться, как все плохо. И кто-то обязательно скажет: «Всё, компания катится под откос. Я такое уже видел, говорю вам, будет точно так же. Надо увольняться!». Под влиянием дурных настроений люди реально подают заявления, и в компании начинается массовый исход.
Отслеживать и предотвращать такие ситуации невозможно — руководитель рискует скатиться в тотальный контроль и усугубить проблемы в команде. Лучше пойти другим путем: постараться понять сотрудников и улучшать процессы постепенно, вместе с командой. Таким образом можно преодолеть сопротивление людей.

Сопротивление команды помогают преодолеть проблему

Людям проще принимать изменения, если они к ним причастны. Поэтому, надо использовать правила и методики для включения сотрудников в процессы. Канбан — это способ, который помогает командам сбалансировать общий поток задач с учетом возможностей системы. Благодаря Канбану можно выстроить процессы так, чтобы не оставалось задач, о которых забыли и поэтому не сделали.
В Канбане много инструментов, которые помогают внедрить изменения плавно и сделать так, чтобы сотрудники реже увольнялись. Этот подход говорит: «Ребят, не надо революций. Начните с того, что есть сейчас, и изменяйте постепенно процессы, которые уже работают, уважая нынешние роли людей».

1. Вовлечение, чтобы люди чувствовали, что они могут влиять на процессы и участвовать в них. Хорошо, когда руководитель обсуждает с сотрудниками текущую ситуацию и изменения, которые планирует внедрить. При этом важно быть с людьми на равных: озвучить проблему, предложить решение и спросить мнение команды.
Когда руководитель ставит вопрос об изменениях таким образом, у людей появляется право голоса и возможность высказать идеи на основе знаний о процессах. Но, чтобы высказываться, людям нужно видеть проблемы так же, как их видит руководитель.

2. Прозрачность, чтобы люди видели полную картину во время изменений и понимали, чего им ждать после этого. Если руководитель придерживается открытого диалога с командой, делится своими идеями и запрашивает обратную связь, сотрудникам будет легче принять изменения и не нервничать из-за неопределенности. Хорошо работает прием, когда руководитель показывает команде все процессы. Например, разработчики могут делать задачи просто потому, что им их приносят. Для большей прозрачности стоит рассказать, для кого эта работа, кто будет пользоваться новыми функциями, сколько компания заработает на этой задаче. Такой подход формирует у команды понимание, что от них многое зависит, а еще — формирует эмпатию к пользователям.

3. Обучение и поддержка, чтобы сотрудникам было проще адаптироваться к новым условиям. Например, если люди не понимают базовых финансовых показателей бизнеса, можно провести вебинар по финансовой грамотности. А потом заземлит на конкретные примеры.

Регулярное обучение помогает раскачать даже самую закостенелую команду за несколько месяцев. Важно стремиться к тому, чтобы хвостов было как можно меньше, и пробелов у сотрудников не нарастало иначе перспектива развития станет менее предсказуемой.